{"id":6257,"date":"2012-10-12T13:40:23","date_gmt":"2012-10-12T12:40:23","guid":{"rendered":"http:\/\/alternatifs81.fr\/?p=6257"},"modified":"2012-10-20T22:06:38","modified_gmt":"2012-10-20T21:06:38","slug":"un-texte-de-philippe-zarifian-sur-travail-et-sante","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/alternatifs81.fr\/?p=6257","title":{"rendered":"Un texte de Philippe ZARIFIAN sur \u00ab\u00a0TRAVAIL et SANTE\u00a0\u00bb"},"content":{"rendered":"
\"\"<\/a>\u00a0Nous publions ci-dessous un texte de Philippe ZARIFIAN. <\/span><\/em><\/span><\/div>\n
Il nous parait int\u00e9ressant de le mettre en perspective avec celui-ci, de Dani\u00e8le LINHART (2009), publi\u00e9 voici quelques mois sur ce blog : <\/span>http:\/\/alternatifs81.fr\/?p=2703<\/span><\/a>, et celui-ci, de Dani\u00e8le CASTEJON (publi\u00e9 en 2007)\u00a0: http:\/\/alternatifs81.fr\/?p=2990<\/a>. <\/span><\/em><\/span><\/div>\n
Le dossier central du prochain n\u00b0 de Confluences 81 (n\u00b0 99, \u00e0 paraitre d\u00e9but d\u00e9cembre, traitera du Travail. Ces 3 textes le compl\u00e8teront utilement. <\/span><\/em><\/span><\/div>\n
\u00a0<\/em><\/span><\/div>\n
Bonjour,<\/em><\/span><\/div>\n
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Voici un ensemble de propositions \u00e9labor\u00e9es en lien avec l\u2019exp\u00e9rimentation d\u2019une nouvelle organisation du travail dans une direction m\u00e9tier de France T\u00e9l\u00e9com, faisant suite \u00e0 la grave crise sociale que cette entreprise a connu.<\/em><\/span><\/p>\n

1. Le travail et la comp\u00e9tence<\/span><\/span><\/span><\/h3>\n

– Remettre la question du travail au centre : son contenu r\u00e9el, ce qu’il produit, les promesses qu’il contient, son am\u00e9lioration. D\u00e9battre et d\u00e9finir ce que l’on peut entendre par \u00a0\u00bb travail bien fait \u00a0\u00bb ou \u00a0\u00bb travail de qualit\u00e9 \u00a0\u00bb et quelle satisfaction r\u00e9elle il procure \u00e0 ceux qui l’accomplissent, soutenant solidement leur engagement.<\/span><\/p>\n

– Rendre explicite et lib\u00e9rer le pouvoir de penser et d’agir de chaque individualit\u00e9<\/strong>. Ses effets potentiels et r\u00e9els sur la sant\u00e9 et la performance. Au centre : la prise d’initiative<\/strong>, sa\u00a0l\u00e9gitimit\u00e9, son accompagnement, le sentiment d’aller le plus loin possible dans ce que chacun peut penser et faire et le plaisir que cela procure ;<\/span><\/p>\n

– Instituer, au sein de l’organisation du travail, des temps de dialogue (au sein des collectifs, avec ou sans le management ), sous le double aspect : contenu professionnel et forme d\u00e9mocratique. Ces dialogues doivent \u00eatre suivis d’initiatives concr\u00e8tes communes, coop\u00e9ratives, \u00e9valu\u00e9es comme telles. Retour sur la question de la performance = la performance comme r\u00e9alisation collective. Rompre l’isolement. <\/span><\/p>\n

– Question : faut-il parler de \u00a0\u00bb collectifs \u00a0\u00bb et\/ou de \u00a0\u00bb milieux sociaux \u00a0\u00bb ou des deux \u00e0 la fois ? En avan\u00e7ant, comme je l\u2019ai fait, le concept de \u00a0\u00bb communaut\u00e9 d’action \u00ab\u00a0,<\/strong> on permet de voir un collectif, \u00e0 la fois dans la pluralit\u00e9 r\u00e9elle de ses formes (en \u00e9quipe, en r\u00e9seau, en projet) et dans la constitution d’un milieu social solidaire. L’appartenance \u00e0 un milieu social est une condition essentielle de la \u00a0\u00bb bonne sant\u00e9 \u00a0\u00bb et de son maintien. Comment reparler du m\u00e9tier sur la base des exigences d’une soci\u00e9t\u00e9 et de fonctionnements sociaux modernes ? Reprendre la question de la modernit\u00e9, fondatrice de la sociologie = communaut\u00e9 et soci\u00e9t\u00e9, plut\u00f4t que communaut\u00e9 ou soci\u00e9t\u00e9. Travailler, c’est \u00a0\u00bb faire soci\u00e9t\u00e9 et faire communaut\u00e9 \u00ab\u00a0. C’est sortir d’une vision corporatiste des m\u00e9tiers. Sortir les salari\u00e9s des postures d\u00e9fensives et repli\u00e9es, mieux respirer, et donc mieux se sentir. La vertu de g\u00e9n\u00e9rosit\u00e9 comme source de sant\u00e9.<\/span><\/h3>\n

– Expliciter la question du travail, comme triplement mise en \u0153uvre de ce pouvoir, r\u00e9alisation et transformation de soi, et production de valeur. Le travail bien fait, mais aussi producteur d’effets utiles pour des destinataires (la question de la valeur de service, la question de la conscience professionnelle associ\u00e9e au \u00a0\u00bb sens du service \u00a0\u00bb = lien entre travail bien fait et travail producteur de valeur<\/span>). La valeur \u00e9thique : ce qui \u00a0\u00bb fait valeur \u00ab\u00a0, ce qui emporte la conviction des personnes et leur engagement en profondeur, ce qui donne de l’importance \u00e0 ce que l’on fait, ce qui parle du \u00a0\u00bb bon \u00a0\u00bb (et non pas du \u00a0\u00bb bien \u00ab\u00a0, comme norme morale). Une valeur \u00e9thique est toujours \u00e0 la fois collective et personnelle, car orient\u00e9e vers autrui et vers soi. Elle fournit un sens profond et durable aux salari\u00e9s concern\u00e9s (un travail qui \u00a0\u00bb fait sens \u00a0\u00bb )<\/span><\/h3>\n

– Admettre la tension entre valeur \u00e9conomique et valeur \u00e9thique, savoir en tirer partie de mani\u00e8re \u00e9quilibr\u00e9e pour <\/span><\/h3>\n

1) identifier les points de convergence et d’appui r\u00e9ciproque, <\/em><\/span><\/h3>\n

2) n\u00e9gocier des compromis l\u00e0 o\u00f9 il y a des int\u00e9r\u00eats divergents.<\/em> <\/span><\/h3>\n

3) Sortir des g\u00e9n\u00e9ralit\u00e9s vides et impos\u00e9es (du type : \u00a0\u00bb les valeurs de l’entreprise \u00ab\u00a0, qui sont en r\u00e9alit\u00e9 celles voulues par sa direction).<\/em><\/span><\/h3>\n

– Mettre en \u0153uvre une d\u00e9marche comp\u00e9tence, en partant des communaut\u00e9s d’action pour aller vers les comp\u00e9tences individuelles, en d\u00e9finissant les comp\u00e9tences comme des savoirs d’action, mobilis\u00e9s dans les situations productives. Avec l’accompagnement RH n\u00e9cessaire, mais qui n’est qu’un accompagnement. C’est dans leur relation avec le travail et son organisation que les comp\u00e9tences prennent sens et importance pratiques . Cela suppose, en parall\u00e8le, l’abandon, rapide ou progressif, de la logique du poste de travail. La reconnaissance de ses comp\u00e9tences et l’appui donn\u00e9 \u00e0 leur d\u00e9veloppement concourent fortement \u00e0 la \u00a0\u00bb bonne sant\u00e9 \u00a0\u00bb de chaque personne.<\/span><\/h3>\n

2. L’organisation du travail<\/span><\/span><\/h3>\n

– Les 7 points d’entr\u00e9e : <\/span><\/h3>\n

o La lib\u00e9ration de l’initiative et son cadrage par la prise de responsabilit\u00e9. L’organisation de la coop\u00e9ration dans le travail vue comme r\u00e9seau convergent de prises d’initiative collectives et d’entraide. Identification des \u00a0\u00bb communaut\u00e9s d’action \u00a0\u00bb pertinentes et de leur r\u00f4le dans l’organisation. Identification des cadres (poreux) de responsabilit\u00e9 – ce qu’on peut appeler \u00a0\u00bb les missions \u00a0\u00bb – pour les diff\u00e9rents groupes de salari\u00e9s au sein d’une entreprise. Dans une entreprise ou une institution, chaque groupe de salari\u00e9s doit connaitre son domaine de responsabilit\u00e9 propre et ses \u00a0\u00bb missions \u00ab\u00a0. C’est une mani\u00e8re de cadrer ses initiatives. N\u00e9anmoins, la pouss\u00e9e des organisations productives transversales incite : soit \u00e0 revoir la d\u00e9finition d’un collectif (non pas un collectif m\u00e9tier, mais un collectif pluri-m\u00e9tiers), soit \u00e0 rendre les responsabilit\u00e9s poreuses, en admettant que, pour des probl\u00e8mes concerts pr\u00e9cis, elles empi\u00e8tent les unes sur les autres et qu’il soit n\u00e9cessaire de se concerter.<\/span><\/h3>\n

o L’institutionnalisation d’espaces de dialogue, \u00e0 la fois lieux de recomposition explicite de milieux sociaux professionnels, donc de socialisation, lieux tourn\u00e9s vers l’action collective, vers l’am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 du travail et de la performance, et lieux de d\u00e9bats \/ arbitrages avec les managers. R\u00e9unions d\u2019\u00e9quipes reprenant la philosophie des conseils d\u2019atelier.<\/span><\/h3>\n

o La mise en \u0153uvre d’une politique de d\u00e9veloppement, d’usage, de valorisation des comp\u00e9tences de chaque individualit\u00e9 en lien explicite avec les communaut\u00e9s d’action. <\/span><\/h3>\n

o La mise en place de \u00a0\u00bb soutiens experts, accompagnateurs, formateurs\u00a0\u00bb = tenir compte de la complexit\u00e9 souvent croissante du travail, de la difficult\u00e9 d’arbitrages entre demandes diff\u00e9rentes, des limites des comp\u00e9tences dans une p\u00e9riode d\u00e9termin\u00e9e (tenir compte donc de la mont\u00e9e en charge d’une politique comp\u00e9tence, dont les pleins effets demande du temps, le temps de la mont\u00e9e en comp\u00e9tences des agents), pour que des experts du m\u00e9tier accompagnent, conseillent, soutiennent les progr\u00e8s des salari\u00e9s moins comp\u00e9tents, voire organisent des formations internes \u00a0\u00bb ad hoc \u00ab\u00a0. Cela ne met pas en cause la politique de formation continue, mais la resitue dans un processus plus large d’apprentissage professionnel.<\/span><\/h3>\n

o L’institutionnalisation de la question de l’anticipation et la prospective (dont la prospective m\u00e9tier) = redonner un espace temporel de moyen\/long terme connu de tous et construit de mani\u00e8re partag\u00e9e (exemple : d\u00e9finir le devenir de chaque m\u00e9tier). Qui dit \u00a0\u00bb prospective \u00ab\u00a0, et non pas \u00a0\u00bb pr\u00e9vision \u00ab\u00a0, dit construction de sc\u00e9narii, ouverture d’options, appel \u00e0 l’imagination.<\/span><\/h3>\n

o Recentrage du r\u00f4le du management vers l’appui \u00e0 la politique comp\u00e9tences, le changement de l’organisation du travail, la d\u00e9finition d’objectifs de performance \u00a0\u00bb l\u00e9gitimes \u00ab\u00a0, c’est-\u00e0-dire valoris\u00e9s par les travailleurs, tout en \u00e9tant coh\u00e9rents avec la strat\u00e9gie de l’entreprise = que ces objectifs soient d\u00e9battus. Projets d’\u00e9quipe ? Et Projets unissant diff\u00e9rents m\u00e9tiers dans une organisation transversale orient\u00e9e \u00a0\u00bb parcours clients \u00a0\u00bb ? Cr\u00e9ation de lieux de dialogue entre managers pour d\u00e9battre de leur propre activit\u00e9 et son am\u00e9lioration (par exemple : r\u00e9union p\u00e9riodique des chefs d’\u00e9quipe d’un m\u00eame d\u00e9partement). Faire en sorte qu’ils sortent de leur isolement et puissent s’exprimer librement. Et qu’ils prennent conscience qu’ils forment, eux-aussi, un collectif, dont le r\u00f4le, en entreprise, est particuli\u00e8rement important. Au lieu de multiplier les discours et les r\u00e9f\u00e9rentiels externes et creux sur le management, faire en sorte que les managers, en particulier ceux de premier niveau, cr\u00e9ent leur propre discours, r\u00e9fl\u00e9chissent ensemble \u00e0 leur r\u00f4le dans l’organisation, pensent leurs comp\u00e9tences et leurs relations avec ceux qu’ils encadrent. <\/span><\/h3>\n

o Construction de parcours professionnels explicites, sous le double registre : <\/span><\/h3>\n

1) de l’accompagnement de changements d’organisation et de re-r\u00e9partition de l’effectif, <\/em><\/span><\/h3>\n

2) des souhaits d’\u00e9volution de chaque salari\u00e9. En prenant en compte ce double registre, on impose la n\u00e9cessit\u00e9 d’un dialogue, que ce soit au cours d’un entretien professionnel sp\u00e9cifique, ou \u00e0 l’int\u00e9rieur d’un dispositif officiel d’accompagnement de la mobilit\u00e9. La r\u00e9ussite de ce dialogue n’est pas garantie, mais du moins aura-t-on laiss\u00e9 les chances d’une solution concert\u00e9e au sein de parcours publiquement \u00e9nonc\u00e9s, rempla\u00e7ant \u00e0 la fois les \u00a0\u00bb carri\u00e8res \u00a0\u00bb d\u00e9su\u00e8tes et les \u00a0\u00bb trajectoires \u00a0\u00bb purement personnelles.<\/em><\/span><\/h3>\n

Philippe ZARIFIAN <\/span><\/p>\n

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